Es ist sechs Uhr morgens, und Sarahs Telefon vibriert.
Wenn Sie im vergangenen Jahr die Keynote von AMPECO-CEO Orlin Radev auf der ICNC gesehen haben, kennen Sie Sarah, die fiktive CEO eines mittelgroßen Ladenetzwerks. Nun ist sie zurück, im Jahr 2026. Eine Vorstandssitzung steht bevor, und sie muss eine Frage beantworten: Was ist unser Plan für die nächsten 24 Monate?
Diese Frage steht im Mittelpunkt der diesjährigen Keynote Get Big, Get Niche, or Get Out. Der Titel ist bewusst provokant, doch dahinter steht eine viel größere These darüber, wohin sich das Laden von Elektrofahrzeugen (EV-Laden) entwickelt. Die Phase der Landnahme geht zu Ende. Die Konsolidierung verändert bereits nationale Märkte, und Ladestationsbetreiber verkaufen Unternehmen, legen sie zusammen, schärfen ihren Fokus oder bereiten Übernahmen vor.
Die Branche sortiert sich neu. Für Sie als Betreiber ist die Entscheidung, wo Sie am Ende stehen wollen, nur ein Teil der Herausforderung. Der andere Teil ist die Frage, ob Ihr Unternehmen tatsächlich in der Lage ist, dorthin zu gelangen.
Die strategische Mitte wird ungemütlich
Es wird immer Platz für unterschiedliche Arten von Unternehmen im EV-Laden geben. Schwerer aufrechtzuerhalten ist dagegen die Annahme, dass jeder Betreiber weiterhin von allem ein bisschen machen kann, während er darauf wartet, dass sich die Wirtschaftlichkeit verbessert.
In seiner Keynote beschreibt Orlin drei Wege, die immer deutlicher werden:
1. Get big (wachsen): Genug Größe aufbauen, um die Wirtschaftlichkeit zu verbessern, die Verhandlungsposition zu stärken und ein Netzwerk zu werden, das EV-Fahrer bewusst wählen.
2. Get niche (spezialisieren). Eine Region, einen Anwendungsfall oder ein Kundensegment besetzen und es besser betreiben, als es ein breiter aufgestellter Wettbewerber könnte.
3. Get out (aussteigen). Verkaufen, zusammenschließen, sich neu ausrichten oder auf andere Weise den strategischen Schritt gehen, der dem Unternehmen eine stärkere Zukunft gibt.
Keiner dieser Wege ist an sich gut oder schlecht. Das Risiko besteht darin, zwischen ihnen hin und her zu treiben, denn die Wirtschaftlichkeit des EV-Ladens verzeiht immer weniger. Betreiber können sich nicht mehr darauf verlassen, dass Größe allein die Kosten senkt, dass Abdeckung sie von anderen abhebt oder dass Wachstum in die Profitabilität führt. Die nächste Marktphase entscheidet sich deshalb nicht daran, wer die meisten Ladestationen hat, sondern daran, was diese Ladestationen leisten.
Größe hilft nur, wenn das Geschäftsmodell trägt
Die EV-Ladebranche hat einen Großteil des vergangenen Jahrzehnts über Größe gesprochen, als wäre sie ein Ziel an sich: mehr Standorte, mehr Märkte, mehr Ladepunkte. Doch Größe verstärkt alles, was darunter liegt. Orlin formulierte es so:
„Größe heilt kein schwaches Ladenetzwerk. Sie vervielfacht es.“
Ein schwaches Netzwerk wird nicht grundlegend stärker, nur weil es doppelt so groß wird. Seine Schwächen werden teurer. Dasselbe gilt für die operative Komplexität. Ineffiziente Prozesse werden, über mehrere Länder vervielfacht, nicht dadurch effizient, dass das Unternehmen größer ist, genauso wenig wie schwache Standorte plötzlich attraktiv werden, weil sie zu einem größeren Portfolio gehören.
Echte Größe hat natürlich ihren Wert. Ein großer Ladestationsbetreiber kann anders mit Hardwareherstellern, Softwareanbietern und Servicepartnern verhandeln. Eine starke Marke kann das Verhalten der EV-Fahrer beeinflussen, und eine größere Abdeckung kann Abonnements und Treueangebote attraktiver machen. Doch all diese Vorteile führen letztlich auf dieselbe wirtschaftliche Realität zurück: die Auslastung.
Orlin veranschaulichte das an vier Schnellladebetreibern in Deutschland, die weitgehend vergleichbare High-Power-Hardware einsetzen. Ihr durchschnittlicher täglicher Energiedurchsatz pro Ladestation reichte von etwa 110 kWh am unteren Ende bis zu rund 300 kWh am oberen Ende, bei einer Gewinnschwelle von etwa 240 kWh pro Tag. Nach diesen Zahlen lag nur einer der vier in der Gewinnzone. Die Hardware ist bei allen vier weitgehend gleich. Was sie unterscheidet, sind Standort, Preisgestaltung, Marke, Kundenerlebnis und die Fähigkeit des Betreibers, wiederkehrende Nutzung zu gewinnen.
„Konsolidierung funktioniert nur, wenn sie Auslastung einkauft.“
Die Nische ist ehrgeiziger, als es klingt
Spezialisierung gilt oft als die kleinere Option. Doch ein fokussierter Betreiber, der sich für ein Problem entscheidet und es außergewöhnlich gut löst, kann eine deutlich stärkere Position aufbauen als ein breiter aufgestellter Wettbewerber, der alles gleichzeitig versucht. Dieser Fokus kann auf Flotten und Depots liegen, auf dem Laden am Straßenrand oder auf einem bestimmten Immobilientyp oder Kundensegment. Der Vorteil liegt nicht nur in einem kleineren adressierbaren Markt, sondern in der Klarheit, das Geschäft um einen Anwendungsfall herum aufzubauen und ihn effizienter zu betreiben als alle anderen.
Velian ist ein Beispiel dafür, dass „Nische“ nicht klein bedeuten muss. Das Unternehmen hat sich für AC-Laden in den Niederlanden entschieden und betreibt heute 33.000 Ladepunkte. „Nische“ bedeutete in diesem Fall, Ressourcen und operatives Know-how auf einen Teil des Marktes zu konzentrieren, um innerhalb dieses Segments Größe zu erreichen.
Ein Betreiber mit klarem Fokus kann Betrieb, Geschäftsmodell und Technologie auf einen bestimmten Anwendungsfall ausrichten, statt Komplexität mitzuschleppen, die dem Kerngeschäft nicht dient. Dieser Fokus kann das Unternehmen strategisch wertvoll machen, ob es unabhängig bleibt oder irgendwann Teil von etwas Größerem wird.
Auch der Ausstieg gehört zur Reifung der Branche
Über diesen Teil sprechen Betreiber meist am wenigsten gern, doch nicht jeder Ausstieg bedeutet dasselbe. Manchen Unternehmen im EV-Laden geht die finanzielle Luft aus. Andere verkaufen einen Markt oder Geschäftsbereich, um sich auf das zu konzentrieren, was funktioniert, und wieder andere schließen sich zusammen, weil sie gemeinsam wirtschaftlich stärker sind als getrennt.
Der Markt erlebt bereits alle drei Varianten, und das sagt viel über die Phase aus, in der sich die Branche befindet. Lange Zeit ließ sich EV-Laden vor allem als Wachstumsgeschichte verkaufen: schnell genug bauen, genug Gebiet besetzen und davon ausgehen, dass der Wert des Netzwerks mit seiner Größe steigt.
Heute müssen Investoren und Betreiber zunehmend eine klassischere Frage beantworten: Funktioniert dieses Geschäft tatsächlich? Profitabilität, Auslastung, operative Disziplin und eine nachweisbare Erfolgsbilanz lassen sich deshalb immer schwerer von der Wachstumsgeschichte trennen. EV-Laden bleibt ein Wachstumsmarkt, doch Wachstum allein ist kein ausreichender Beleg für Wert mehr.
Das 24-Monats-Problem
Ob ein Betreiber wachsen, sich spezialisieren oder aussteigen will: Alle drei Wege stoßen irgendwann an dieselbe Grenze. Wie schnell kann sich das Unternehmen tatsächlich verändern?
Nehmen wir einen Betreiber, der einen Wettbewerber kauft. Der Deal schafft vielleicht über Nacht Größe, aber nicht über Nacht ein einheitliches Unternehmen. Zunächst entstehen zwei Plattformen, zwei Apps, zwei Abrechnungsumgebungen, unterschiedliche Hardwarebestände, unterschiedliche Prozesse und unterschiedliche Kundenerlebnisse.
Die eigentliche Arbeit beginnt nach dem Abschluss der Transaktion, wenn aus zwei Systemlandschaften und zwei Betriebsorganisationen eine werden muss. Genau dann zeigen sich oft die Grenzen von Entscheidungen, die Jahre zuvor getroffen wurden: Eine Plattform, die für einen Markt gebaut wurde, muss ein weiteres Netzwerk aufnehmen, ein Eigenbau, der einst als Vorteil galt, lässt sich schwerer integrieren, und Prozesse, die für einige tausend Ladepunkte ausgelegt sind, sollen plötzlich doppelt so viele tragen.
Das verändert den Blick auf einen 24-Monats-Plan. Die Frage ist nicht nur, wo das Unternehmen in zwei Jahren stehen soll, sondern was schon viel früher gegeben sein muss, damit das möglich wird. Können Sie ein weiteres Netzwerk in Monaten statt Jahren integrieren? Können Sie ein sauberes Unternehmen verkaufen statt eines Integrationsprojekts? Können Sie den Betrieb konsolidieren, ohne das Kundenerlebnis zu beeinträchtigen?
„In einer Konsolidierungswelle ist Ihr Fundament entweder etwas, auf dem Sie aufbauen können, oder etwas, um das Sie die nächsten zwei Jahre herumarbeiten.“
Welche Strategie Sarah ihrem Vorstand auch vorschlägt, die nächste Frage ist unausweichlich: Wie schnell können wir das tatsächlich umsetzen?
Und das könnte die entscheidende Managementfrage dieser Phase des EV-Ladens sein. Ein Unternehmen mit soliden Grundlagen hat Optionen: Es kann übernehmen oder übernommen werden, sich spezialisieren, einen Markt erschließen, schwache Standorte schließen, sein Geschäftsmodell ändern oder einen Unternehmensteil verkaufen, ohne ihn zuvor zwei Jahre lang entflechten zu müssen.
Diese Fähigkeit zum Kurswechsel wird leicht unterschätzt, solange der Markt schnell wächst. Sobald er sich konsolidiert, wird sie äußerst wertvoll.
Der Mehrwert kommt nach den Grundlagen
Im EV-Laden gibt es noch eine weitere Versuchung: direkt zur nächsten Erlösquelle zu springen, etwa zu Netzdienstleistungen, Energieoptimierung oder neuen Services rund um die Standzeit. Diese Chancen sind real. Doch Orlin machte einen wichtigen Punkt zu ihrer Reihenfolge:
„Diese Zukunft ist die Belohnung dafür, die Grundlagen richtig zu machen, keine Abkürzung an ihnen vorbei.“
Auf einem EV-Ladegeschäft, das Auslastung, Betrieb oder Integration noch nicht gelöst hat, lassen sich kaum anspruchsvolle neue Erlösquellen aufbauen. Darin zeigt sich der größere Wandel, der gerade stattfindet. Die letzte Ära des EV-Ladens hat Expansion belohnt, die nächste wird Umsetzung belohnen.
Es wird weiterhin Unternehmen geben, die sehr groß werden. Es wird Spezialisten geben, die sorgfältig gewählte Segmente dominieren, während andere entscheiden, dass Zusammenschluss, Neuausrichtung oder Ausstieg ihr bester Schritt ist. Doch welchen Weg sie auch wählen, die stärksten Unternehmen werden eines gemeinsam haben: Sie haben ein Geschäft aufgebaut, das die Richtung wechseln kann, ohne sich zuerst selbst neu aufbauen zu müssen.
Am Ende seiner Keynote kehrt Orlin zu Sarah zurück. Ihr erfolgreiches Jahr 2030 verdankt sie keiner perfekten Prognose des Marktes. Es geht auf eine unspektakuläre Entscheidung zurück, die Jahre zuvor fiel: das Fundament des Unternehmens in Ordnung zu bringen, damit es handeln konnte, als der strategische Moment kam.
„Veränderung ist riskant. Aber in diesem Markt ist es riskanter, sich nicht verändern zu können.“
Sehen Sie sich oben die vollständige ICNC-Keynote von Orlin Radev an: Get Big, Get Niche, or Get Out.
