Il est six heures du matin, et le téléphone de Sarah vibre.
Si vous avez vu la keynote d’Orlin Radev, CEO d’AMPECO, à l’ICNC l’an dernier, vous connaissez Sarah, la CEO fictive d’un réseau de recharge de taille moyenne. Cette année, elle est de retour en 2026, avec une réunion du conseil d’administration en vue et une question à laquelle répondre : quel est notre plan pour les 24 prochains mois ?
Cette question est au cœur de la keynote de cette année, Get Big, Get Niche, or Get Out. Le titre est volontairement provocateur, mais il recouvre une réflexion bien plus large sur l’avenir de la recharge des véhicules électriques (VE). La phase de conquête territoriale touche à sa fin. La consolidation transforme déjà les marchés nationaux, et les opérateurs de bornes de recharge vendent des activités, les regroupent, resserrent leur positionnement ou se préparent à acquérir.
Le secteur se restructure. Pour vous, en tant qu’opérateur, choisir où vous voulez arriver n’est qu’une partie du défi. L’autre consiste à savoir si votre entreprise est réellement capable d’y parvenir.
Rester au milieu devient inconfortable
Il y aura toujours de la place pour différents types d’entreprises de recharge des VE. Ce qui devient plus difficile à tenir, c’est l’idée que chaque opérateur peut continuer à faire un peu de tout en attendant que l’économie du secteur s’améliore.
Dans sa keynote, Orlin décrit trois voies de plus en plus visibles :
1. Get big (croître) : atteindre une taille suffisante pour améliorer votre rentabilité, renforcer votre position de négociation et devenir un réseau que les conducteurs de VE choisissent activement.
2. Get niche (se spécialiser). Maîtriser une zone géographique, un cas d’usage ou un segment de clientèle, et l’exploiter mieux qu’un concurrent plus généraliste.
3. Get out (sortir). Vendre, fusionner, se recentrer ou faire tout autre choix stratégique qui donne à l’entreprise un avenir plus solide.
Aucune de ces voies n’est bonne ou mauvaise en soi. Le risque est de flotter entre elles, car l’économie de la recharge des VE pardonne de moins en moins. Les opérateurs ne peuvent plus compter sur la taille pour faire baisser à elle seule les coûts, sur la couverture pour se démarquer, ni sur la croissance pour mener à la rentabilité. La prochaine phase du marché ne se jouera donc pas sur le nombre de chargeurs, mais sur ce que ces chargeurs accomplissent.
La taille ne paie que si l’activité sous-jacente fonctionne
Pendant une bonne partie de la dernière décennie, le secteur de la recharge des VE a parlé de la taille comme d’un objectif en soi : plus de sites, plus de marchés, plus de bornes de recharge. Mais la taille amplifie tout ce qui se trouve en dessous. Comme l’a dit Orlin :
« La taille ne répare pas un réseau de recharge faible. Elle le multiplie. »
Un réseau peu performant ne devient pas fondamentalement plus solide parce qu’il double de taille. Ses faiblesses coûtent plus cher. Il en va de même pour la complexité opérationnelle. Des processus inefficaces, démultipliés sur plusieurs pays, ne deviennent pas efficaces parce que l’entreprise est plus grande, tout comme des sites peu performants ne deviennent pas soudain attractifs parce qu’ils font partie d’un portefeuille plus vaste.
Une taille réelle a bien sûr de la valeur. Un grand opérateur de bornes de recharge peut négocier autrement avec les fabricants de matériel, les éditeurs de logiciels et les prestataires de services. Une marque forte peut influencer le comportement des conducteurs, et une couverture plus large peut rendre les abonnements et les programmes de fidélité plus attractifs. Mais tous ces avantages ramènent au final à la même réalité économique : le taux d’utilisation.
Orlin l’a illustré avec quatre opérateurs de recharge rapide en Allemagne qui utilisent un matériel haute puissance globalement comparable. Leur volume d’énergie moyen délivré par jour et par chargeur allait d’environ 110 kWh pour le plus faible à près de 300 kWh pour le plus élevé, avec un seuil de rentabilité d’environ 240 kWh par jour. Sur la base de ces chiffres, un seul des quatre était rentable. Le matériel est globalement le même pour les quatre ; ce qui les distingue, ce sont l’emplacement, la tarification, la marque, l’expérience client et la capacité de l’opérateur à générer une utilisation récurrente.
« La consolidation ne fonctionne que si elle permet d’acheter de l’utilisation. »
Se spécialiser est plus ambitieux qu’il n’y paraît
On a tendance à considérer la spécialisation comme l’option modeste, mais un opérateur ciblé qui choisit un problème et le résout de manière exceptionnelle peut construire une position bien plus solide qu’un concurrent généraliste qui essaie de tout faire. Ce ciblage peut porter sur les flottes et les dépôts, la recharge en voirie, ou un type de bien immobilier ou un segment de clientèle particulier. L’avantage ne tient pas seulement à un marché adressable plus petit, mais à la clarté qui permet de concevoir l’activité autour d’un seul cas d’usage et de l’exploiter plus efficacement que quiconque.
Velian montre que « niche » ne veut pas forcément dire petit. L’entreprise a choisi la recharge AC aux Pays-Bas et exploite aujourd’hui 33 000 bornes de recharge. Dans son cas, « niche » signifiait concentrer ses ressources et son expertise opérationnelle sur une partie du marché pour y atteindre une taille critique.
Un opérateur au positionnement clair peut concevoir ses opérations, son modèle commercial et sa technologie autour d’un cas d’usage précis, au lieu de porter une complexité qui ne sert pas son cœur de métier. Ce positionnement peut donner à l’entreprise une valeur stratégique, qu’elle reste indépendante ou qu’elle finisse par rejoindre un ensemble plus grand.
« Sortir » fait aussi partie de la maturation du secteur
C’est la partie de la discussion qui met généralement les opérateurs le plus mal à l’aise, mais toutes les sorties ne se ressemblent pas. Certaines entreprises de recharge des VE arrivent à court de trésorerie. D’autres vendent un marché ou une activité pour se recentrer sur ce qui fonctionne, tandis que d’autres fusionnent parce que leur modèle économique est plus solide ensemble que séparément.
Le marché voit déjà ces trois cas de figure, et cela en dit long sur la phase dans laquelle le secteur est entré. Pendant longtemps, la recharge des VE pouvait se vendre avant tout comme une histoire de croissance : construire assez vite, conquérir assez de territoire et partir du principe que la valeur du réseau augmenterait avec son empreinte.
Aujourd’hui, investisseurs et opérateurs doivent de plus en plus répondre à une question plus classique : cette activité fonctionne-t-elle vraiment ? La rentabilité, le taux d’utilisation, la discipline opérationnelle et un historique de résultats deviennent donc de plus en plus indissociables du récit de croissance. La recharge reste un marché en croissance, mais la croissance seule ne suffit plus à prouver la valeur.
Le problème des 24 mois
Qu’un opérateur choisisse de croître, de se spécialiser ou de sortir, les trois voies se heurtent tôt ou tard à la même contrainte : à quelle vitesse l’entreprise peut-elle réellement changer ?
Prenons un opérateur qui rachète un concurrent. L’opération peut créer de la taille du jour au lendemain, mais pas une entreprise unifiée. Elle crée d’abord deux plateformes, deux applications, deux environnements de facturation, des parcs matériels différents, des processus différents et des expériences client différentes.
Le vrai travail commence après la clôture de la transaction, quand deux ensembles de systèmes et d’opérations doivent n’en former qu’un. C’est souvent à ce moment-là que des décisions prises des années plus tôt montrent leurs limites : une plateforme conçue pour un marché doit absorber un autre réseau, un système sur mesure qui semblait autrefois un avantage devient plus difficile à intégrer, et des processus pensés pour quelques milliers de bornes de recharge doivent soudain en gérer deux fois plus.
Cela change la façon d’aborder un plan à 24 mois. La question n’est pas seulement de savoir où vous voulez que l’entreprise soit dans deux ans, mais ce qui doit être en place bien plus tôt pour le rendre possible. Pouvez-vous intégrer un autre réseau en quelques mois plutôt qu’en plusieurs années ? Pouvez-vous vendre une entreprise saine plutôt qu’un projet d’intégration ? Pouvez-vous consolider vos opérations sans perturber l’expérience client ?
« Dans une vague de consolidation, vos fondations sont soit une base sur laquelle bâtir, soit un obstacle à contourner pendant les deux prochaines années. »
Quelle que soit la stratégie que Sarah propose à son conseil d’administration, la question suivante est inévitable : à quelle vitesse pouvons-nous vraiment la mettre en œuvre ?
C’est peut-être la question de management décisive de cette phase de la recharge des VE. Une entreprise aux fondamentaux solides a des options : elle peut acquérir ou être acquise, se spécialiser, entrer sur un marché, fermer des sites peu performants, changer de modèle commercial ou céder un actif sans passer deux ans à le démêler au préalable.
Cette capacité à pivoter est facile à sous-estimer quand le marché croît rapidement. Elle devient extrêmement précieuse dès que le marché commence à se consolider.
Le potentiel vient après les fondamentaux
La recharge des VE connaît une autre tentation : passer directement à la prochaine source de revenus, comme les services au réseau électrique, l’optimisation énergétique ou de nouveaux services liés au temps de stationnement. Ces opportunités sont réelles. Mais Orlin a souligné un point important sur leur ordre :
« Cet avenir est la récompense d’une maîtrise des fondamentaux, pas un raccourci pour les contourner. »
Il est difficile de bâtir de nouvelles sources de revenus sophistiquées sur une activité de recharge des VE qui n’a pas encore résolu les questions d’utilisation, d’exploitation ou d’intégration. Cela résume le changement plus profond en cours. La dernière ère de la recharge des VE récompensait l’expansion, la prochaine récompensera l’exécution.
Certaines entreprises deviendront encore très grandes. Des spécialistes domineront des segments soigneusement choisis, tandis que d’autres décideront que leur meilleure option est de fusionner, de se recentrer ou de sortir. Mais quelle que soit la voie choisie, les entreprises les plus solides auront un point commun : elles auront bâti une activité capable de changer de cap sans devoir d’abord se reconstruire.
À la fin de sa keynote, Orlin revient à Sarah. Son année 2030 réussie ne vient pas d’une prédiction parfaite du marché. Elle découle d’une décision peu spectaculaire prise des années plus tôt : remettre en ordre les fondations de l’entreprise pour que, le moment stratégique venu, celle-ci puisse agir.
« Le changement est risqué. Mais sur ce marché, ne pas pouvoir changer est encore plus risqué. »
Regardez ci-dessus la keynote complète d’Orlin Radev à l’ICNC, Get Big, Get Niche, or Get Out.
