Eine Supermarktkette, eine Tankstellengruppe und ein Parkraumbetreiber erzählten auf der AMPECO Ecosystem Stage der ICNC 2026 in Berlin, was sie ins Geschäft mit dem Laden von Elektrofahrzeugen (EV-Laden) geführt hat. Keines der drei Unternehmen hat als EV-Ladeunternehmen angefangen, und doch haben sich alle drei entschieden, ihre eigenen Ladenetzwerke zu betreiben, statt das Geschäft einem externen Betreiber zu überlassen.
Das ist nicht der naheliegende Weg. Für ein Unternehmen mit verfügbaren Parkflächen ist es oft am einfachsten, einen Konzessionsvertrag zu unterschreiben, die Pacht zu kassieren und einem Ladestationsbetreiber (CPO) die Investition und das Betriebsrisiko zu überlassen.
Sainsbury’s hat dieses Modell geprüft und verworfen. INDIGO arbeitete zunächst mit externen Ladestationsbetreibern zusammen, MFG stützte sich beim ersten Ausbau auf einen Lieferanten. Beide haben schließlich entschieden, mehr von ihrem Ladebetrieb selbst zu übernehmen.
Trotz unterschiedlicher Ausgangslagen kamen sie zu einem ähnlichen Schluss: Sie hatten bereits vieles von dem, was ein erfolgreiches EV-Ladegeschäft braucht. Es einem Dritten zu überlassen, hätte bedeutet, die Kontrolle über einen Service abzugeben, der für ihr Kerngeschäft immer wichtiger wurde.
Das hieß nicht, alles selbst zu machen. Jedes Unternehmen musste entscheiden, was es besitzen will, was es kontrollieren muss und wo spezialisierte Partner den größten Mehrwert bringen.
Sie hatten das meiste für ein CPO-Geschäft schon
Für Richard Hackforth-Jones, Product & Operations Director bei Sainsbury’s Smart Charge, wurde die Chance schon während seiner Zeit in der Strategieberatung deutlich. Er prüfte die Pitch-Präsentation eines CPO, die eine Reihe von Ladestationen unter einem Dach mit einem kleinen angeschlossenen Shop zeigte. Das Konzept kam ihm genau falsch herum vor.
„Ich dachte nur: Moment mal, das ist genau falsch herum. Nicht die CPOs sollten lernen, Händler zu sein. Händler verstehen sich nun mal auf den Handel.“
Als Sainsbury’s prüfte, ein eigenes Ladenetzwerk zu betreiben, stellte das Unternehmen fest, dass ein Großteil der dafür nötigen Infrastruktur bereits vorhanden war.
Der Händler betreibt rund 1.600 Filialen und hat eine Immobiliensparte, die gewohnt ist, Investitionen 5, 10, 15 und 20 Jahre im Voraus zu planen. Er hat ein Callcenter, das täglich Tausende Anrufe bearbeitet, wickelt jedes Jahr Milliarden von Transaktionen ab und kauft Energie in großem Umfang ein. Auch die vorhandenen Teams für Facility Management und Sicherheit konnten den Ladebetrieb unterstützen. Filialmitarbeiter prüfen die Ladeplätze zum Beispiel zweimal täglich und können ein lockeres Kabel über dasselbe Auftragssystem melden, mit dem auch Reparaturen an Supermarktgeräten veranlasst werden. An einigen Standorten bedeutete freie elektrische Kapazität zudem, dass Smart Charge Schnellladestationen mit hoher Leistung ohne die Kosten eines neuen Netzanschlusses installieren konnte.
Was Sainsbury’s aufbauen musste, war das Fachwissen speziell für das EV-Laden. „Es ging nur um die Technologie, das Kundenerlebnis und darum, den Markt kennenzulernen. Das mussten wir uns erarbeiten.“
MFG hatte einen ähnlichen Vorsprung. Der größte unabhängige Tankstellenbetreiber Großbritanniens verfügte bereits über die Standorte, die Betriebserfahrung und die unterstützenden Funktionen, um neben seinem bestehenden Geschäft ein Ladenetzwerk aufzubauen. Mit rund 1.200 Tankstellen startete MFG 2021 EV Power und hat das Netzwerk seitdem auf mehr als 580 Ladestandorte und über 2.500 Stecker ausgebaut. Doch wie EV Director Martin Symes erklärte: „Heute betreiben fünf Personen dieses Live-Netzwerk.“ Ein so schlankes Team ist möglich, weil das Gesamtunternehmen die Finanzen, IT, Personalabteilung, Immobilienkompetenz und Flächenreserven bereits stellt, die das Netzwerk braucht.
Bei INDIGO war die Logik ganz ähnlich. Als Parkraumbetreiber hatte das Unternehmen bereits die Mitarbeiter, Prozesse und Kundensupport-Strukturen, um einen Service über all seine Standorte hinweg zu betreiben. Global e-Mobility Director Claude Muller fasste es so zusammen:
„Wenn Sie Parkraum bewirtschaften, haben Sie die Prozesse schon. Sie haben bereits Teams vor Ort. Sie haben alle Kundensupport-Systeme. Sie müssen Ihre EV-Ladeservices also nur noch in dieses Ökosystem einbinden.“
Bei allen drei Unternehmen lag der Vorteil darin, einen EV-Ladebetrieb nicht komplett neu aufbauen zu müssen. Ihre bestehenden Standorte, Teams und Betriebssysteme lieferten einen Großteil des Fundaments. Was ihnen fehlte, waren die Technologie und das Fachwissen, um aus diesen Ressourcen ein Ladegeschäft zu machen.
Die Kundenbeziehung machte den Eigenbetrieb lohnend
Die betrieblichen Fähigkeiten machten den Betrieb eines Ladenetzwerks möglich. Die Kontrolle über die Kundenbeziehung machte ihn lohnend.
Für Sainsbury’s war dieser Unterschied entscheidend. Der Händler erwog, seinen Ladebetrieb an einen externen CPO abzugeben, entschied sich aber letztlich für ein eigenes Netzwerk. Die Nähe zum Kunden ist seit Langem eine Priorität des Unternehmens, und Smart Charge war von Anfang an darauf ausgelegt, das Handelsgeschäft insgesamt zu stärken.
Richard Hackforth-Jones erklärte:
„Kunden, die bei uns laden und dann bei uns einkaufen, kaufen regelmäßiger bei uns ein als Kunden, die nicht bei uns laden.“
Der Wert des Ladens geht also über den verkauften Strom hinaus. Er gibt Kunden einen weiteren Grund, eine Filiale zu besuchen, und schafft Gelegenheiten, ihre Beziehung zu Sainsbury’s zu stärken. Der Händler hat bereits kostenlosen Kaffee in der Filiale als Prämie für ladende Kunden getestet und prüft Nectar-Treuepreise, damit mehr Fahrer während des Ladens einkaufen. Weil Sainsbury’s Smart Charge selbst betreibt, kann das Unternehmen diese Erlebnisse gestalten und das Laden enger mit seinem gesamten Handelsangebot verknüpfen.
Auch bei INDIGO ging es darum, das EV-Laden in eine bestehende Kundenbeziehung einzubinden. Das Unternehmen hatte bereits erheblich in Ladeinfrastruktur in seinen Parkhäusern investiert und den Service zunächst von externen CPOs und E-Mobilitätsanbietern (eMSPs) betreiben lassen. Mit steigender Auslastung begann es, dieses Modell zu hinterfragen.
„Warum sollten wir diesen wichtigen Teil des Geschäfts anderen überlassen, wenn wir ihn tief in unsere gesamte Wertschöpfungskette integrieren können?“, fragte Claude.
In Belgien, wo INDIGO fast 200 Parkhäuser betreibt, viele davon im Auftrag von Eigentümern, brachte dieser Wechsel handfeste Vorteile. Philippe Vranckx, Managing Director bei INDIGO Park Belgium, nannte drei Prioritäten hinter der Entscheidung: mehr Kontrolle über den Betrieb, die Möglichkeit, eigene kommerzielle Produkte zu entwickeln, und mehr Flexibilität, um auf Kundenbedürfnisse einzugehen. „Wir wollten Herr über das Geschäft und über den Prozess sein.“
Durch den Eigenbetrieb konnte INDIGO außerdem eigene Ladeprodukte entwickeln und verkaufen, statt auf das Angebot externer Anbieter angewiesen zu sein. Und als eine Gemeinde eine Änderung der Ladetarife verlangte, musste sich das Unternehmen nicht mehr wochenlang mit mehreren Partnern abstimmen. Es konnte die Änderung direkt vornehmen.
Auch MFG erkannte mit wachsendem Ladenetzwerk den Wert von mehr Kontrolle. In den ersten zwei Jahren des EV-Ausbaus arbeitete die Gruppe mit einem externen Lieferanten und übernahm dann schrittweise mehr Verantwortung selbst.
Rückblickend sagte EV Director Martin Symes, er hätte diesen Weg von Anfang an gewählt. „Wenn ich auf Seiten von MFG noch einmal ganz von vorn anfangen könnte, hätte ich von Beginn an alles selbst gemacht.“
Diesen Unternehmen ging es nicht einfach darum, mehr Umsatz mit dem EV-Laden zu erzielen. Sie wollten das Kundenerlebnis gestalten, eigene Angebote entwickeln und kommerzielle Entscheidungen treffen, ohne von den Prioritäten eines anderen Betreibers abhängig zu sein.
EV-Laden selbst betreiben heißt nicht, alles selbst zu machen
Es gibt einen wichtigen Unterschied zwischen dem Betrieb eines eigenen Ladenetzwerks und der Entwicklung der gesamten Technologie, die dafür nötig ist. Keines dieser Unternehmen hat den Eigenbetrieb so verstanden, dass es alles selbst übernehmen muss.
INDIGO zieht die Grenze ganz bewusst. „Es geht nicht darum, alles selbst zu machen“, sagte Claude. „Es geht wirklich darum, dort anzusetzen, wo der Wert liegt.“ INDIGO behielt alles, womit der Kunde in Berührung kommt: die App, die Tarife, die Ladekarte, den Support. Zugekauft hat INDIGO das darunterliegende Lademanagementsystem (CPMS).
Dieser Ansatz hat auch die internationale Expansion erleichtert. INDIGO baute sein internes CPO-Modell in Frankreich in vier bis fünf Monaten auf. Mit den Kernsystemen und Prozessen im Rücken konnte das Unternehmen dasselbe Modell in der Schweiz in nur zwei Monaten und in Belgien in vier Monaten einführen. Spanien steht als Nächstes auf der Roadmap.
MFG verfolgt bei der Technologie einen ähnlichen Ansatz und setzt klar auf Systeme, die ihre Aufgabe gut erfüllen und sich leicht in das übrige Geschäft integrieren lassen. Martin Symes hatte eine klare Botschaft an Softwareanbieter:
„Es gibt zu viele Softwareunternehmen, die versuchen, alles für jeden zu sein.“
Statt CRM, Finanzen und andere Geschäftssysteme ins Lade-Backend zu packen, will MFG, dass jedes System seinen eigenen Zweck erfüllt und Daten über Programmierschnittstellen (APIs) austauscht.
„Eine hervorragende Auswahl an APIs, die sicherstellt, dass Informationen über diese APIs nutzbar sind, das sollte die Grundlage sein.“
So kann MFG flexibel die Tools nutzen, die am besten zu seinem Betrieb passen, ohne für alles an einen einzigen Softwareanbieter gebunden zu sein.
Die Lehre daraus: Wer ein eigenes EV-Ladegeschäft betreibt, muss keine eigene Ladeplattform entwickeln. Entscheidend ist zu wissen, welche Fähigkeiten man selbst kontrollieren muss, welche spezialisierte Partner besser abdecken, und die Flexibilität zu haben, beides so zusammenzubringen, dass es für das eigene Geschäft funktioniert.
Sie passten das Laden an vertraute Kundenerlebnisse an
Dasselbe Denken prägt auch das Fahrererlebnis. Statt von Kunden zu verlangen, sich beim EV-Laden neue Gewohnheiten anzueignen, haben Sainsbury’s, MFG und INDIGO ihre Services um vertraute Abläufe herum aufgebaut, sei es der Lebensmitteleinkauf, der Stopp an der Tankstelle oder das Parken.
Sainsbury’s will, dass EV-Laden so einfach zu kaufen ist wie Lebensmittel. Smart Charge kommt ohne eigene App und ohne eMSP-Service aus und konzentriert das Erlebnis auf einfache, zuverlässige Zahlungen.
„So wie Sie einen Karton Milch kaufen, sollen Sie auch das EV-Laden kaufen.“
Wie Richard Hackforth-Jones erklärte, hatte für ihn die Kartenzahlung oberste Priorität. „Es funktioniert und es ist langweilig. Vor allem ist es ein langweilig zuverlässiger Prozess.“ Diese Vorliebe für Einfachheit prägt auch, wie Sainsbury’s seine Ladestandorte gestaltet. Der Händler bietet einen einheitlichen Ladepreis an und geht von einer einfachen Annahme aus: „Ein freier Ladeplatz ist wichtiger als ein Ladeplatz mit Top-Ausstattung.“
MFG überträgt dieselbe Praxisnähe auf sein Ladenetzwerk und stützt sich dabei auf jahrzehntelange Erfahrung mit Fahrern an Tankstellen. Das Unternehmen hat von Anfang an jede Ladestation mit kontaktlosen Zahlungsterminals ausgestattet, und noch immer wird rund die Hälfte aller Ladevorgänge so bezahlt.
Auch die Ladehubs spiegeln wider, was Fahrer von einer guten Tankstelle erwarten: gut beleuchtete Flächen, Sicherheitskameras, klar markierte Ladeplätze, saubere Einrichtungen und Zugang zu Toiletten. MFG hat dieses Jahr Plug & Charge im gesamten Netzwerk eingeführt, eine bequemere Option für Flotten. Martin Symes rechnet aber nicht damit, dass kontaktloses Bezahlen vom britischen Markt verschwindet.
Für INDIGO hat Priorität, dass sich EV-Laden wie ein selbstverständlicher Teil des Parkens anfühlt. Das heißt, alles von der Suche nach einer Ladestation über das Bezahlen per App oder Ladekarte bis zum Kundensupport in einem Erlebnis zu bündeln, mit dem Fahrer leicht zurechtkommen. Claude Muller erklärte:
„Groß werden heißt auch sicherzustellen, dass die Komplexität bei uns liegt und nicht beim Kunden.“
Bei allen drei Unternehmen ist das Ziel im Grunde dasselbe: das Laden zu einer Erweiterung des Services zu machen, den die Kunden bereits kennen, statt zu einem separaten Erlebnis, mit dem sie sich erst zurechtfinden müssen.
Eine neue Art von Wettbewerb beim EV-Laden
Sainsbury’s, MFG und INDIGO zeigen, dass Unternehmen nicht im EV-Laden angefangen haben müssen, um leistungsfähige Ladestationsbetreiber zu werden. Sie bringen etablierte Standorte, Kundenbeziehungen und betriebliches Know-how mit, für die ein reiner CPO viel Zeit und Geld bräuchte. Und weil das Laden auf ihrem bestehenden Geschäft aufbaut, haben sie Vorteile, die über die Ladeinfrastruktur selbst hinausgehen.
Ihre Erfahrungen zeigen auch, dass CPO zu werden nicht unbedingt heißt, ein völlig neues Geschäft von Grund auf aufzubauen. Es geht darum zu erkennen, wo vorhandene Stärken Wert schaffen können, die für den Ladebetrieb nötigen Fähigkeiten aufzubauen und dort mit spezialisierten Partnern zusammenzuarbeiten, wo es am sinnvollsten ist.
Da immer mehr etablierte Unternehmen überlegen, eigene Netzwerke zu betreiben, lautet die Frage nicht mehr nur, wem die Ladestationen gehören, sondern wer am besten aufgestellt ist, um ein erfolgreiches Geschäft darum herum aufzubauen.
