Una cadena de supermercados, un grupo de estaciones de servicio y un operador de aparcamientos subieron al AMPECO Ecosystem Stage en ICNC 2026, en Berlín, para contar qué les llevó al negocio de la recarga de vehículos eléctricos (VE). Ninguno empezó como empresa de recarga de VE y, aun así, los tres decidieron operar sus propias redes de recarga en lugar de dejar el negocio en manos de un operador externo.
No es el camino más obvio. Para una empresa con plazas de aparcamiento disponibles, lo más sencillo suele ser firmar un contrato de concesión, cobrar el alquiler y dejar que un operador de puntos de recarga (CPO) asuma la inversión y el riesgo operativo.
Sainsbury’s estudió ese modelo y lo descartó. INDIGO trabajó al principio con operadores de recarga externos, mientras que MFG se apoyó en un proveedor para su primer despliegue. Ambos acabaron decidiendo asumir internamente una parte mayor de su operación de recarga.
A pesar de sus distintos puntos de partida, llegaron a una conclusión parecida: ya tenían gran parte de lo necesario para crear un negocio de recarga de VE de éxito. Cederlo a un tercero habría supuesto renunciar al control de un servicio cada vez más importante para su actividad principal.
Eso no significaba hacerlo todo ellos mismos. Cada empresa tuvo que decidir qué quería tener en propiedad, qué necesitaba controlar y dónde los socios especializados podían aportar más valor.
Ya tenían casi todo lo necesario para ser CPO
Para Richard Hackforth-Jones, Product & Operations Director en Sainsbury’s Smart Charge, la oportunidad se hizo evidente cuando aún trabajaba en consultoría estratégica. Estaba revisando la presentación comercial de un CPO que mostraba una fila de cargadores bajo una marquesina, con una pequeña tienda al lado. El concepto le pareció planteado al revés.
«Pensé: un momento, esto está al revés. No deberían ser los CPO quienes aprendan a ser minoristas. Los minoristas ya saben hacer comercio minorista».
Cuando Sainsbury’s estudió operar su propia red de recarga, descubrió que buena parte de la infraestructura necesaria para el negocio ya existía.
La cadena gestiona unas 1600 tiendas y cuenta con una división inmobiliaria acostumbrada a planificar inversiones a 5, 10, 15 y 20 años. Tiene un centro de atención telefónica que atiende miles de llamadas al día, procesa miles de millones de transacciones al año y compra energía a gran escala. Sus equipos de mantenimiento de instalaciones y de seguridad también podían dar soporte a la operación de recarga. Los empleados de las tiendas, por ejemplo, revisan las plazas de recarga dos veces al día y pueden notificar un cable suelto a través del mismo sistema de órdenes de trabajo que se usa para reparar los equipos del supermercado. En algunas ubicaciones, la capacidad eléctrica sobrante permitió además a Smart Charge instalar cargadores de alta potencia sin el coste de una nueva conexión a la red eléctrica.
Lo que Sainsbury’s necesitaba desarrollar era el conocimiento específico de la recarga de VE. «Solo era la parte tecnológica, la experiencia del cliente y aprender sobre el mercado. Eso es lo que teníamos que hacer».
MFG partía con una ventaja similar. El mayor operador independiente de estaciones de servicio del Reino Unido ya contaba con las ubicaciones, la experiencia operativa y las funciones de soporte necesarias para crear una red de recarga junto a su negocio existente. Con unas 1200 estaciones de servicio, MFG lanzó EV Power en 2021 y desde entonces lo ha ampliado a más de 580 ubicaciones de recarga y más de 2500 conectores. Aun así, como explicó su EV Director, Martin Symes, «hoy son cinco personas las que gestionan esa red en funcionamiento». Un equipo tan reducido es posible porque el resto del grupo ya aporta las finanzas, la informática, los recursos humanos, el conocimiento inmobiliario y la reserva de suelo que necesita la red.
Para INDIGO, la lógica era muy parecida. Como operador de aparcamientos, ya contaba con las personas, los procesos y la infraestructura de atención al cliente necesarios para gestionar un servicio en todas sus ubicaciones. Claude Muller, Global e-Mobility Director, lo resumió así:
«Cuando gestiona aparcamientos, ya tiene procesos implantados. Ya tiene equipos sobre el terreno. Tiene todos los sistemas de atención al cliente. Así que solo necesita conectar sus servicios de recarga de VE a ese ecosistema».
En las tres empresas, la ventaja fue no tener que crear una operación de recarga de VE completamente desde cero. Sus ubicaciones, equipos y sistemas operativos existentes aportaron buena parte de la base. Lo que necesitaban era la tecnología y el conocimiento especializado para convertir esos activos en un negocio de recarga.
La relación con el cliente hizo que valiera la pena
Tener las capacidades operativas hacía posible operar una red de recarga de VE. Mantener el control de la relación con el cliente hacía que valiera la pena.
Para Sainsbury’s, esa distinción fue clave en la decisión. La cadena se planteó ceder su operación de recarga a un CPO externo, pero finalmente optó por crear su propia red. Estar cerca de los clientes es desde hace tiempo una prioridad de la empresa, y Smart Charge se diseñó desde el principio para apoyar el negocio minorista en su conjunto.
Como explicó Richard Hackforth-Jones:
«Los clientes que recargan con nosotros y luego compran con nosotros compran con más regularidad que los clientes que no recargan con nosotros».
Por tanto, el valor de la recarga va más allá de la electricidad vendida. Da a los clientes un motivo más para visitar una tienda y crea oportunidades de reforzar su relación con Sainsbury’s. La cadena ya ha probado a regalar café en tienda a los clientes que recargan y estudia precios de fidelización Nectar para animar a más conductores a comprar mientras recargan. Al operar Smart Charge por sí misma, Sainsbury’s puede diseñar esas experiencias y vincular más estrechamente la recarga con su oferta minorista.
Para INDIGO, la decisión también consistía en integrar la recarga de VE en una relación con el cliente ya existente. La empresa ya había invertido mucho en infraestructura de recarga en sus aparcamientos y al principio confió la operación del servicio a CPO y proveedores de servicios de movilidad eléctrica (eMSP) externos. A medida que crecía el uso, empezó a cuestionar ese modelo.
«¿Por qué dejar esta parte tan importante del negocio en manos de otros cuando podemos integrarla a fondo en toda nuestra cadena de valor?», preguntó Claude.
En Bélgica, donde INDIGO gestiona casi 200 aparcamientos, muchos por cuenta de propietarios, ese cambio aportó beneficios prácticos. Philippe Vranckx, Managing Director en INDIGO Park Belgium, señaló tres prioridades detrás de la decisión: más control sobre la operación, la posibilidad de desarrollar sus propios productos comerciales y más flexibilidad para responder a las necesidades de los clientes. «Queríamos ser dueños del negocio y del proceso».
Operar el servicio también permitió a INDIGO crear y vender sus propios productos de recarga en lugar de depender de lo que ofrecían los proveedores externos. Y cuando un ayuntamiento pidió un cambio en las tarifas de recarga, la empresa ya no tuvo que coordinarse durante semanas con varios socios. Pudo hacer el cambio directamente.
MFG también vio el valor de tener más control a medida que crecía su red de recarga. Durante los dos primeros años de su despliegue de VE, el grupo trabajó con un proveedor externo antes de asumir internamente, de forma gradual, más responsabilidades.
Echando la vista atrás, su EV Director, Martin Symes, dijo que habría seguido ese enfoque desde el principio. «Si pudiera empezar todo de nuevo, por parte de MFG, lo habría hecho todo yo mismo desde el principio».
Estas empresas no buscaban simplemente obtener más ingresos por la recarga de VE. Querían diseñar la experiencia del cliente, desarrollar sus propias ofertas y tomar decisiones comerciales sin depender de las prioridades de otro operador.
Operar la recarga de VE no implica hacerlo todo internamente
Hay una diferencia importante entre operar su propia red de recarga de VE y desarrollar toda la tecnología necesaria para hacerlo. Ninguna de estas empresas entendió la propiedad como la obligación de internalizarlo todo.
INDIGO tiene claro dónde poner el límite. «No se trata de internalizarlo todo», dijo Claude. «Se trata de quedarse con la parte donde está el valor». INDIGO se quedó con todo lo que toca el cliente: la app, las tarifas, la tarjeta de recarga, la experiencia de soporte. Lo que compró fue el sistema de gestión de puntos de recarga (CPMS) que hay debajo.
Ese enfoque también ha facilitado la expansión internacional. INDIGO implantó su modelo de CPO interno en Francia en cuatro o cinco meses. Con los sistemas y procesos principales ya en marcha, pudo desplegar el mismo modelo en Suiza en solo dos meses y en Bélgica en cuatro, y España es el siguiente paso de su hoja de ruta.
MFG sigue un enfoque similar con la tecnología, con una clara preferencia por los sistemas que hacen bien su trabajo y se integran fácilmente con el resto del negocio. Martin Symes tenía un mensaje directo para los proveedores de software:
«Hay demasiadas empresas de software que intentan serlo todo para todos».
En lugar de tener su CRM, sus finanzas y otros sistemas de negocio integrados en el back office de recarga, MFG quiere que cada sistema cumpla su propia función e intercambie información a través de interfaces de programación (API).
«Tener un conjunto fantástico de API y asegurarse de que la información se pueda usar a través de esas API, esa debería ser la base».
Esto da a MFG la flexibilidad de usar las herramientas que mejor se adaptan a su operación sin depender de un único proveedor de software para todo.
La lección es que gestionar su propio negocio de recarga de VE no exige crear su propia plataforma de recarga. Lo importante es saber qué capacidades necesita controlar, cuáles es mejor dejar en manos de socios especializados y contar con la flexibilidad para combinarlas de la forma que funcione para su negocio.
Adaptaron la recarga a experiencias que sus clientes ya conocen
La misma lógica se aplica a la experiencia del conductor. En lugar de pedir a los clientes que adquieran nuevos hábitos para recargar su VE, Sainsbury’s, MFG e INDIGO han construido sus servicios en torno a rutinas conocidas, ya sea hacer la compra, parar en una estación de servicio o aparcar el coche.
Para Sainsbury’s, el objetivo es que comprar la recarga de VE sea tan sencillo como comprar alimentos. Smart Charge funciona sin app propia ni servicio de eMSP, y centra la experiencia en pagos sencillos y fiables.
«Igual que compra un cartón de leche, queremos que compre la recarga de VE de la misma manera».
Como explicó Richard Hackforth-Jones, acertar con el proceso de pago con tarjeta fue su primera prioridad. «Funciona y es aburrido. Y lo más importante: es un proceso aburridamente fiable». Esa preferencia por la sencillez también determina cómo diseña Sainsbury’s sus ubicaciones de recarga. La cadena ofrece un precio de recarga único y parte de una premisa sencilla: «Una plaza disponible es más importante que una plaza de altísimas prestaciones».
MFG aplica el mismo sentido práctico a su red de recarga, apoyándose en décadas de experiencia atendiendo a conductores en estaciones de servicio. Instaló terminales de pago sin contacto en todos los cargadores desde el primer día, y alrededor de la mitad de todas las sesiones de recarga se siguen pagando así.
Sus hubs de recarga también reflejan lo que los conductores esperan de una buena estación de servicio: espacios bien iluminados, cámaras de seguridad, plazas claramente señalizadas, instalaciones limpias y acceso a aseos. MFG introdujo Plug & Charge en toda su red este año, una opción más cómoda para las flotas, pero Martin Symes no espera que el pago sin contacto desaparezca del mercado británico.
Para INDIGO, la prioridad es que la recarga de VE se perciba como una parte natural del aparcamiento. Eso significa reunir todo, desde encontrar un cargador y pagar con una app o tarjeta de recarga hasta recibir atención al cliente, en una experiencia fácil de usar para los conductores. Como explicó Claude Muller:
«Crecer a lo grande también significa asegurarnos de que la complejidad está en nuestras manos, no en las del cliente».
Para las tres empresas, el objetivo es prácticamente el mismo: que la recarga sea una extensión del servicio que los clientes ya conocen, y no una experiencia aparte que tengan que descifrar.
Un nuevo tipo de competencia en la recarga de VE
Sainsbury’s, MFG e INDIGO demuestran que las empresas no tienen por qué empezar en la recarga de VE para convertirse en operadores de puntos de recarga competentes. Aportan ubicaciones consolidadas, relaciones con los clientes y experiencia operativa que a un CPO puro le llevaría mucho tiempo e inversión replicar. Y como la recarga se apoya en sus negocios existentes, pueden abordarla con ventajas que van más allá de la propia infraestructura de recarga.
Sus experiencias también indican que convertirse en CPO no implica necesariamente crear un negocio completamente nuevo desde cero. Se trata de reconocer dónde las fortalezas existentes pueden crear valor, desarrollar las capacidades necesarias para operar la recarga y trabajar con socios especializados donde tenga más sentido.
A medida que más empresas consolidadas se plantean operar sus propias redes, la pregunta ya no es solo quién es el propietario de los cargadores, sino quién está mejor posicionado para construir un negocio de éxito en torno a ellos.
